STRUMENTI
L’evoluzione teorica e pratica dei sistemi di pianificazione e controllo ha definito, nel corso degli anni, una serie di metodologie e strumenti, l’utilità dei quali va valutata caso per caso. I seguenti strumenti sono ordinati per distanza crescente dai tradizionali metodi di controllo di gestione:
- zero-based budgeting. Nelle tradizionali tecniche di budgeting, si ricorre normalmente ad un approccio incrementale, partendo dai dati pregressi (p.e., dell’anno passato) ed applicando delle variazioni positive e negative a tali dati. Con lo zero-based budgeting, ogni voce di budget viene completamente messa in discussione ad ogni nuovo processo di pianificazione
- benchmarking. Il Benchmarking è una metodologia finalizzata a confrontare prodotti, processi, indicatori di costo, ecc. con i migliori standard adottati da altre organizzazioni, al fine di individuare possibili aree di miglioramento delle performance ed i conseguenti interventi da attivare
- data envelopment analysis. Nel caso di organizzazioni complesse, la Data Envelopment Analysis (DEA) intende confrontare le prestazioni delle diverse unità organizzative (produttive, commerciali, ecc.) misurandone le performance, in termini di rapporto tra output (prodotti e servizi, clienti gestiti, ecc.) ed input (personale, beni strumentali, ecc.)
- activity based management. Si tratta di un approccio focalizzato sull’analisi dei processi dell’organizzazione in questione. In particolare, l’activity based costing è inteso all’imputazione dei costi indiretti in funzione non più di criteri di proporzionalità (volumi di produzione, vendite, ecc.) ma dei processi (attività), sulla base di appositi indicatori (drivers)
- value based management. E’ un approccio che intende focalizzare l’attenzione della gestione sulla creazione di valore. In particolare, l’economic value added (EVA) è una metodologia per il calcolo del rendimento di un investimento, che tiene conto non soltanto della remunerazione del capitale di debito (interessi passivi) ma anche di quello di rischio (costo figurato)
- tableau de bord. Si tratta di uno strumento di monitoraggio delle variabili chiave che originano i risultati economico-finanziari parte dalla rilevazione dei risultati finanziari. Gli indicatori che sono tenuti sotto controllo riguardano non solo dati di natura economico-finanziaria ma anche variabili di natura operativa (p.e., utilizzo della capacità produttiva, tempi medi di consegna, ecc.)
- balanced scorecard. La Balanced Scorecard intende tradurre la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, sotto le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa: economico-finanziaria; dei clienti; dei processi interni; dell’apprendimento e della crescita. Per ciascuna prospettiva, sono individuate anche le azioni da attuare al fine del raggiungimento degli obiettivi
- business process reengineering. La riprogettazione dei processi aziendali è un intervento organizzativo di profonda revisione dei procedimenti operativi, con il fine di adeguarsi ai migliori standard esistenti, di incrementare la soddisfazione dei clienti, di ridurre i costi di produzione e/o la dipendenza da specifici fattori, di riposizionare l’azienda a seguito di un profondo mutamento del contesto competitivo
- supply chain management. E’ un approccio finalizzato a monitorare e coordinare la rete di soggetti che si trovano a monte (fornitori, fornitori dei fornitori, ecc.) ed a valle (clienti, clienti dei clienti, ecc.) dell’organizzazione, con il fine di migliorare le performance dell’intera supply chain.